在企業高速發展時，為了追求企業利益的最大化，常常會涉及到併購其他企業或者重組的境況。面對著這種機遇與風險共存的情況，運營者會進退兩難，難以取捨。併購重組的六大原則為理智成功的完成併購與重組提供了基本準則和參考。我將在下文中分條闡述這六大原則。
一、強化戰略競爭優勢，增大市場壟斷勢力
壟斷理論認為，併購重組主要用於獲取特定市場的壟斷地位，從而獲得強大的市場勢力。強大的市場勢力就是壟斷權，有利於企業保持壟斷利潤和原有的競爭優勢。壟斷理論還認為，併購重組可以有效地降低進入新市場的障礙。
二、選擇緊密關聯企業，實施同類併購重組
羅曼爾特的研究報告揭示，在資本回報率上，併購重組緊密關聯型企業最高，併購重組相關關聯型企業次之，併購重組無關聯型企業最低。羅曼爾特的研究報告進一步指出，關聯型企業一般存在於具有較高進入門坎、較高盈利水平的產業，產業影響力較大。巴迪斯和荷爾同年使用羅曼爾特的樣本研究產業對企業績效的影響後指出，多元化礦業公司是一種典型的緊密關聯型企業，礦產業向來以它的較高盈利水平而著稱。1987年賽因和蒙特哥瑪瑞對1970～1978年間203家樣本企業進行案例研究後得出結論，關聯型多元化企業比無關聯型多元化企業具有更高的超額回報。1988年謝爾頓對1962～1983年間的218宗併購重組交易進行研究後得出了相似的結論，即併購重組關聯型企業能夠獲得鉅額回報，而併購重組無關聯型企業對企業績效有負面影響。
三、勇於搶抓市場視窗，快速執行併購重組
1986年傑米遜和斯特金在研究併購重組的執行與結果的關係時發現，執行是一個決定結果的重要變數。英國《經濟學人》資訊部對全球420名企業家的調查表明，大多數歐美企業家認為併購重組的關鍵成功要素是“良好的執行能力”。大多數併購重組的失敗不是因為沒有正確的戰略，而是正確的戰略沒有得到良好的執行。
四、控制委託代理成本，防範併購重組風險
委託代理成本是詹森和梅克林在1976年提出的，他們認為，現代企業最重要的特點是所有權和經營權的分離，所有者和經營者之間存在委託代理關係，當經營者與所有者的利益不一致時，企業就會產生委託代理成本。1979年霍姆斯特姆進一步指出，經營者的薪酬水平、權力大型社會地位與企業規模成正比，因此經營者從自身利益出發，熱衷於擴大規模，併購重組主要選擇能擴大企業規模的專案，而不管專案本身是否盈利，企業不再單純追求股東利潤最大化。
五、堅持多元文化驅動，加快核心資源整合
1983年在梳理有關組織文化差異的研究文獻基礎上，馬丁指出，併購重組是一個文化衝突過程。在進行整合時，應該更多地考慮組織間的文化相容性，重視對雙方文化要素的理解，增進組織間的相互尊重，進行高度有效的溝通。
研究表明，文化整合一般有四種方式：凌駕、妥協、合成和隔離。凌駕是指併購方用自己的文化強行取代和改造被併購方的文化;妥協是兩種文化的折衷，求同存異，和而不同，相互滲透，共生共享;合成是通過文化之間的取長補短，形成全新的文化;隔離是雙方文化交流極其有限，彼此保持文化獨立。
六、學會敬畏第四權力，積極引導社會輿論
作為“第四權力”，隨著資源的逐漸集中，媒體集團的意見和輿論方向不可忽視。
這六條內容分別從收購重組前期準備，其過程，以及經營分別向運營者給出了具有普適性的相關意見，可使運營者避免受到企業利益的損失，包含有企業收購重組的科學觀念和思想。在併購重組的六大原則的指導下，企業的收購重組將有事半功倍的效果。 更多相關知識您可以諮詢本站鹽城律師！
