一、鋼鐵行業併購重組面臨的問題有哪些
1、大集團優勢得不到充分發揮
集團公司下屬各子分公司在組建前已經形成了各自的企業文化，生產經營和管理也各具特色。有些併購重組的集團企業經過了一段時間的磨合，但還是沒有形成合力，在發展戰略、產業鏈、財務、人力資源等方面的協同效應得不到有效的發揮，在投融資決策、資金集中管理、產業產品結構調整等方面的優化整合還有許多工作要做，大集團綜合優勢沒有充分發揮。
這種現象的成因是複雜的，其中最重要的是整合計劃的缺失以及不能充分利用互補原理。整合計劃的缺失：波士頓諮詢公司在一項研究中發現，只有20%的公司在收購目標企業之前，考慮過併購後如何將兩家企業整合到一起。大多數併購專案與其他專案相比較，本身就帶有很大的風險和不確定性。因此，併購方應充分準備在整合過程中投入更多的時間、精力和資金。而要達到這一目的的最基本要求，就是要進行併購計劃的周密製作，以應對併購後可能出現的各種問題。未能充分利用互補原理：互補是指互相補充才能存在，這個原理在現實中可以表現為強項和弱項互補、弱項和弱項互補、強項與強項互補，但究竟哪種情況下互補才能真正構成併購後新企業的優勢，則需要因條件和環境進行具體分析。現實中，人們容易看到的是強強互補，不容易看到的是強弱互補與弱弱互補。在這種情況下，一味追求強強互補，可能導致在將兩個強項進行組合的同時，使兩個強項自身的優勢消失。這裡我們所指的強項與弱項是就構成企業存在的每個要素而言的。不同企業會有不同的強項和弱項，需要準確分析才能確定的。很多併購企業不能夠充分認清自身以及被並企業的強弱項，在併購戰略的實施上不能做到優勢互補，嚴重影響大集體的綜合優勢的發揮。
2、產權制度改革滯後
我國國有資產管理體制實行“統一所有、分級管理”的模式，名義上都是國有企業，實際上已分割為中央國有、省屬國有、市屬國有，實質上是政府管企業，而且管資產、管人、管事“三合一”。在這種體制和機制下，由於鋼鐵企業管轄的關係複雜，各地方、各部門更多的是考慮本地區、本部門的發展和利益，各自為政、自我發展，影響到我國鋼鐵企業併購重組的程序。從體制上進行改革，打破各地區、各部門“各自為政”的樊籬，有利於推進鋼鐵企業跨地區的聯合重組。 大集團管控模式有待改進
在鋼鐵企業的併購重組中，各子分公司基本上保持了重組前完整的具有法人地位的“大而全、小而全”的內部管控模式。在這種組織架構下，集團整體根據價值鏈進行重組整合的難度大大增加，集團總部對各子分公司的管理力度降低，集團總部管控作用得不到充分發揮。特別是當前以各子分公司為單位的地域性管控模式，嚴重製約了集團公司人流、物流和資金流的有效流動和優勢互補，嚴重製約了鋼鐵和非鋼鐵產業的和諧發展。
同時，企業併購的直接結果是企業規模的擴大，而企業規模的擴大必然帶來管理難度的加大，包括組織層次的增加，各環節溝通的渠道的增多，人員關係的協調的複雜以及目標和責任關係的變化等，這些都會導致企業管理難度的進一步加大。如果企業不能在併購後迅速提高管理水平，就很有可能造成併購後的失敗。
隨著併購的進行，集團內部母子公司的管理體制也將面臨考驗：集團母子公司管理職能定位模糊，職能機構上下對口，組織形式雷同;管理內容邊界不清，責任主體地位不明;集團總部管理幅度過大，資訊失真現象頻發;集團內部轉移定價缺失，各分子公司成長差異性和業績沒有科學的評價標準;集團母子公司間的多級代理關係，導致資訊不對稱問題，易誘發集團總部管理失控。
通過本站小編為大家蒐集的資料，大家可以瞭解到目前中國鋼鐵行業併購重組存在的問題。首先便是併購重組後大集團優勢得不到充分的發揮，重組前的鋼鐵企業都擁有各自的企業文化和特點，龐大的集團需要整合統一是一條很漫長的道路。更多相關知識您可以諮詢本站三亞律師。
