通常公司併購後會引發一些問題，如果公司在後期整合管理中處理不當，會導致嚴重後果乃至造成公司併購失敗。那麼如何進行公司併購後的整合管理？這個問題是每一個開展併購業務的公司需要思考的。下面本站小編結合有關資料給大家簡要說明一下。
一、經營戰略的整合
1、從併購後公司內部的變化入手。要針對企業併購的不同目標，分析工業規模經濟、企業規模經濟、降低交易費用等因素給企業帶來的新優勢，以及與競爭對手相比公司仍然存在的不足，以採取揚長避短或揚長補短的戰略方針，尋找到內部潛力之所在。
2、公司併購後，要分析它是否通過併購改變了它的市場地位，佔有了更多的市場份額。它可能由追隨者壯大為有挑戰力量的挑戰者，它也可能通過市場份額的變化躋身於行業的領導者，那麼，它就要根據市場地位的變化，相應調整自身的發展戰略。
3、對公司的總體戰略轉移的思考。由於新技術的出現，以及行業競爭環境的惡化等原因，公司往往會考慮逐漸退出一個行業，轉同另一個新行業，那麼它進入一個新行業最直接的方式就是通過混合併購在這種情況下，併購後的公司其發展戰略的重點在於逐步把併購公司資源進行轉移。
二、組織與人力資源的相應調整
在組織整合上，購併後整合期間的組織結構宜首選傳統的等級制集權型結構，這種結構雖存在種種問題，但有利於購併後整合的實施和控制，使管理者能夠在整個公司內頒佈政策，進行財務與技術方面的支援，解決不同部門之間的矛盾。同時，報告線適宜按直線、統一原則。遵照該原則，有助於避免管理整合期間的組織混亂、無序和低效率狀態。
人力資源的相應調整是購併重組管理整合的重要內容。企業併購重組中人力資源應當合理整合、有效管理。
1、選派合適的整合主管。選派具有專業管理才能，同時誠實可靠的人擔任目標企業的整合主管，以確保充分地發揮整合效果。整合主管必須具有較強的感召力、誠實和正直的個人品質，這對於留住人才是極其重要的。
2、重視併購後員工的教育和培訓。人力資源的發展有諸多途徑和相應實施計劃，培訓是其中應用最為廣泛的一個途徑，同時也是吸引、激勵和留住人才的一個有效方法。
3、建立科學的考核和激勵機制。在激勵方式上，強調個人激勵、團隊激勵和組織激勵有效結合;在激勵報酬機制設計上，從價值創造、價值評價、價值分配的事前、事中、事後三個環節出發設計獎酬機制;就報酬本身而言，除了薪酬以外，還包括機會、職權、資訊分享、股票、股權和榮譽等諸多方面。
三、企業文化的整合
在公司併購中，文化的融合是“軟性化”的，很難用一種較統一的和規範的方式進行，在操作中需要較高的藝術性。需要尋找依據併購型別及各併購公司的具體情況進行公司文化整合的方式，方可發揮併購的效力和作用。有目的的選擇，減少過渡成本。企業併購決策不可只考慮經營規模和財務等物質標準，管理風格、企業文化等無形標準也應占有一席之地。在選擇併購物件是，要首先選擇那些和自身企業文化相融的企業，有時，為了獲取文化的優勢，寧可暫時放棄一些財務利益。
《公司法》第一百七十二條
公司合併可以採取吸收合併或者新設合併。一個公司吸收其他公司為吸收合併，被吸收的公司解散。兩個以上公司合併設立一個新的公司為新設合併，合併各方解散。
第一百七十三條
公司合併，應當由合併各方簽訂合併協議，並編制資產負債表及財產清單。公司應當自作出合併決議之日起十日內通知債權人，並於三十日內在報紙上公告。債權人自接到通知書之日起三十日內，未接到通知書的自公告之日起四十五日內，可以要求公司清償債務或者提供相應的擔保。
公司併購是個系統工程，公司不僅要對併購前和併購中的相關環節給與重視，而且要加強公司併購後的整合管理。從經營戰略、人力管理和文化整合幾個方面入手，以實現併購後的公司能夠相互融合，成為一個整體，達到公司規模擴大，實力提高的目的。更多相關知識您可以諮詢本站律師。
